Boganmeldelse

Mikkel Fønsskov og Anders Magelund: Hvem er bange for Moby Dick – om topchefer, der leder med skønlitteratur. Forlaget Klim 2021

I de sidste 30-40 år har det ikke skortet på bøger, der tilbyder at klæde ledere i erhvervsliv og administration bedre på til at lede ved hjælp af alt muligt fra kanindræberkurser over marathonløb til mindfulness og meditation i et kloster. Fønsskovs og Magelunds Hvem er bange for Moby Dick? prøver noget andet, nemlig at forbedre lederes lederevner gennem læsning og anvendelse af skønlitteratur. Til det formål har man interviewet en række ledere inden for det private og det offentlige og spurgt dem om, hvad de læser af skønlitteratur, og hvad det gør for dem som ledere.

Bogen er delt i tre hovedafsnit, der hver ser nærmere på nogle egenskaber, en leder bør have, og de interviewede chefer byder så på skift ind med, hvad litteraturen har gjort for dem netop på dette felt.

Det giver bogen et lidt kaleidoskopisk præg. De enkelte ledere får ikke lejlighed til at give en sammenhængende redegørelse for deres forhold til litteraturen (hvilket nogle af dem sikkert også helst er fri for). Vi kommer vidt omkring i litteraturen, og da man jo ikke kan være sikker på, at læserne er fortrolige med alle de værker, der nævnes og behandles undervejs, tager bogen sig tid til at give korte resumeer af handlingen i dem. For et litteraturinteresseret menneske virker det jo umiddelbart sympatisk, hvad bogen angiver som sit formål:

Du sidder (…) med en bog, der vil have skønlitteraturen ud at leve på arbejdspladserne, sådan som det er lykkedes for de medvirkende ledere. (p. 23)

Og måske kan skønlitteratur også anvendes til at skabe bedre og mere menneskelige ledere? (p. 116)

Den tanke, at f.eks. erhvervsledere eller politikere gerne må have snuset til andet end økonomi og jura, er jo ikke ny. F.eks. har det i den angelsaksiske verden længe været almindeligt, at ledere trak på litteraturen i deres taler og kom med henvisninger til klassikerne inden for såvel børne- som voksenlitteraturen, en tradition, vi senest så et parodisk eksempel på, da den engelske premierminister Boris Johnson for nylig holdt en politisk tale, der hovedsageligt handlede om Gurli Gris. Under mere normale omstændigheder er der vel blot tale om det fænomen, vi kalder dannelse, og den er som bekendt god at have, for erhvervsledere som for alle andre. Men hvorfor er den det? Hvad er det, den litterære dannelse kan bidrage med?

Det forsøger bogen at besvare ved kapitel for kapitel at opstille en lang række egenskaber, som de forskellige interviewede ledere mener at have opnået eller forbedret gennem læsning af skønlitteratur.

Den første egenskab eller kvalitet, der behandles, er empati, altså evnen til at leve sig ind i andres følelser og tanker, og det er jo ubestrideligt vigtigt at kunne som leder. Et eksempel på, hvordan læsning af skønlitteratur kan styrke ens empati, giver chefredaktør på Politiken Christian Jensen, der mener at have udvidet sin empatiske radius ved at læse Knut Hamsuns roman Sult (p. 30). Det lyder sandsynligt, for man skal lede længe efter en mere suggererende bog end Sult.

En lidt mere bizar opfattelse af empati får man fra Netcompanys chef André Rogaczewski, der mener at have styrket denne kvalitet ved at læse Amor Towles' En gentleman i Moskva og romaner af Dostojevskij. Han leder nu efter eget udsagn vha. empati og tillid, og det kommer bl.a. sådan til udtryk:

Jamen, nogle gange kan jeg jo til et møde nøjes med at kigge ned i bordet uden at sige ret meget, bare lade mit blik flakke lidt, så ved mine medarbejdere, at deres teamleder er skuffet. De ved det og føler det så meget, uden at du har sagt noget, at de vil gå hjem og gøre hvad som helst for at gøre dig glad igen. (p. 32)

Altså, når far har dén mine på, så ved alle, hvad klokken er slået! Man skulle tro, det var Pavlov, han havde læst, og ikke Dostojevskij.

André Rogaczewski leverer også et andet spøjst eksempel på sin ledelsesmæssige brug af skønlitteraturen. Når medarbejderne i Netcompany skal bibringes en forståelse af, at den opgave, de arbejder med, er underlagt et højere mål, kan det ske, at de modtager et eksemplar af Leon Uris' roman Mila 18, der handler om jøderne i Warszawa-ghettoen og deres heroiske, men forgæves kamp mod den tyske overmagt:

Som læser bliver man inddraget i, at jo mere du fordyber dig og kæmper sammen med nogen, jo mere kan det rent faktisk gå hen og blive til noget af det allervigtigste i dit liv, fordi du gør en forskel. Også selv om du skulle ende med at tabe til allersidst, så har du kæmpet for en ædel sag, og du kan se dig selv i øjnene. (p. 71)

Gad vide, om det er den besked, Netcompanys medarbejdere får, hvis de efter en heroisk indsats alligevel ikke kan få et nyt IT-system til at fungere?

Ud over at skabe empati kan litteraturen altså også bruges til at motivere medarbejdere, og det er noget, f.eks. Marianne Dahl fra Microsoft dyrker. IT-medarbejderne skal forstå, at det, de hver for sig sidder og laver, tjener et højere formål. De skal ikke blot "slæbe sten", men også kunne se for sig, at det er "en katedral", de er ved at bygge. Til det formål bruger Marianne Dahl små anekdoter hentet fra Karen Blixens værker, men forklarer ikke præcis, hvordan denne "strategiske storytelling" hænger sammen med "katedralbyggeriet". Jeg kan godt komme i tanker om en enkelt lille historie fra Den afrikanske Farm, der kunne bruges i denne sammenhæng, nemlig den, der hedder "Livets Veje", men den nævner hun sjovt nok ikke. Og ret beset er det jo heller ikke en katedral, en ny Peterskirke, medarbejderne "slæber sten" til, men noget helt andet, der ikke er mindre pompøst og barokt: verdens højeste selskabsværdi, for tiden opgjort til ca. 2.500 milliarder – dollar.

Retfærdigvis skal det dog nævnes, at nogle af de andre interviewede ledere synes at have et lidt mere dannelsesorienteret og lidt mindre instrumentelt forhold til litteraturen. Det ser man eksempler på i bogens del II og III, og i bogens del III får man også et interview med en ikke-leder, nemlig forfatteren Hanne-Vibeke Holst, der fortæller om sin arbejdsmetode. Det er ganske interessant, også for litterater.

Men særligt interessant for Pontoppidan Selskabet er jo, hvad lederne kan bruge Henrik Pontoppidans værker til. Han er repræsenteret med to tekster i bogen, nemlig krøniken "Ørneflugt" og romanen Lykke-Per.

"Ørneflugt" nævnes af Morten Hesseldahl, direktør på Gyldendal, i den traditionelle modstilling til H.C. Andersens "Den grimme Ælling" (p. 52). I denne modstilling ser Hesseldahl "motivationens urdilemma":

De to historier viser, at motivation ikke er så entydig, som mange vil gøre det til. 'Den grimme Ælling' fortæller os, at selv om du er vokset op i en andegård, så kan du godt folde dig ud som en svane, fordi du simpelt hen er født til noget stort. Du har det i dig. Måske er du vokset op som søn af en vaskekone i Odense, men du skal nok slå igennem alligevel i sidste ende. Så kommer Pontoppidan med 'Ørneflugt' med den helt modsatte morale. Den ørn er vokset op på en bondegård og bliver aldrig til en skid, den bliver bare en bondeknold som de andre dyr og får aldrig svunget sig op. Du er muligvis et geni, men det kommer aldrig til udfoldelse, hvis miljøet ikke er med dig. (p. 53)

Morten Hesseldahl mener, at lederen kan bruge denne indsigt, når det kommer til at udvikle den enkelte medarbejder til gavn for arbejdspladsen. Det fører ham videre til at tale om "primadonnaledelse": Hvordan takler man "divaerne", de superpassionerede, måske geniale enspændere blandt medarbejderne, der stiller store krav til sig selv og virksomheden? Virksomhederne vil gerne have de passionerede medarbejdere, "divaerne", men:

Hesseldahl understreger dog også, at det handler om at kunne stille sig i vejen for individualister, for hvis ikke individualister bliver ledet, så risikerer de at smadre organisationen, fordi intet er vigtigere for dem end det, de selv laver, "og hensynet til det generelle overordnede eksisterer ofte ikke. Dem, der har det overordnede mål for øje, er en anden nok så vigtig type medarbejdere", mener Hesseldahl. (p. 57)

Som litterær type på geniet nævner Hesseldahl Adrian Leverkühn fra Thomas Manns Doktor Faustus. Jeg kommer her uvilkårligt til at tænke på Per Sidenius, men ham nævner han desværre ikke. Det er der så andre, der gør.

Christian Jensen bruger scenen mellem oberst Bjerregrav og Per i femte kapitel af Lykke-Per som et eksempel på ikke-empatisk ledelse og stiller spørgsmålet: "Hvordan ville lederne have grebet samme møde an i dag?". Men er det rigtigt, at Bjerregravs bryske afvisning af Pers projekt – i anden omgang! – er et tegn på manglende forståelse?

Ja, saa ivrig blev tilsidst den gamle Oberst, at ogsaa det før saa haanligt afviste Kanalprojekt med dets Sluseværker og store Vestkysthavn blev taget frem til nøjere Undersøgelse.

Og han slutter med at trykke Pers hånd "hjertelig og kollegialt" til afsked (Tranebogsudgaven 1972, bind 1, p.112). Nej, det handler vist ikke om manglende forståelse eller empati, men om helt andre interesser. Det havde for øvrigt været interessant at se, hvordan det var gået Per, hvis han havde været udsat for Morten Hesseldahls "primadonnaledelse".

I bogens anden hoveddel, "Lykke-Per som erhvervscoach", fortæller Christian Jensen endnu en gang historien om, hvordan han hvert tiende år genlæser Lykke-Per – hver gang med et nyt udbytte. Da Jensen læste bogen som 40-årig, gik det op for ham, at Per, som han før havde set op til, egentlig er "en ret skidt karakter", der ikke kan "gengælde den største og smukkeste kærlighed" (pp. 124-125). Erkendelsen af litteraturens flertydighed kan ifølge forfatterne til Hvem er bange for Moby Dick? hjælpe ledere til bedre at forstå sig selv og den verden, de agerer i. Med den bulgarsk-franske litterat Tzvetan Todorovs ord:

Jeg søger ikke længere i litteraturen, som jeg gjorde, da jeg var ung, at kunne hele de sår, som mennesker kunne give mig; litteratur erstatter ikke livserfaringer, men former en parallelverden til dem, og hjælper mig til at forstå dem. Mere intenst end det daglige liv, men ikke radikalt forskelligt fra det, udvider litteratur vores univers, tilskynder os til at se andre måder at forstå det på og organisere det på. (pp. 125-126)

Sammenfattende vil jeg sige, at Hvem er bange for Moby Dick? er udtryk for en sympatisk tanke, nemlig at ledere kan blive bedre, hvis de beskæftiger sig med andet end det for dagen og vejen nødvendige, i dette tilfælde skønlitteratur. Så man kan kun håbe, den bliver læst og skærper den litterære appetit. Hvor meget det hjælper, ved jeg ikke, men skade kan det næppe.

Også for de i forvejen litterært interesserede er der lidt at hente, hvis de kan skille klinten fra hveden, som vor gamle ven oberst Bjerregrav ville sige, "den forskrækkelige Masse Klinte!"